三茅

推荐 HR推动公司成功实施OKR指南

2018-04-13 15:25:59 阅读(2087) 评论(3) 收藏(15)
随着OKR(目标与关键成果法)的传播和业界领先企业的应用,它越来越受到更多企业的关注和认可。但是,当CEO希望在组织内引入和实施OKR时,我们HR同行是不是又感觉压力重重、迷雾重重呢? 一、让我们放轻松些! OKR与我们现在实施的SMART目标基本一致。 SMART:是具体的、可测量的、可实现、相关的和有时限的缩写。例如:到9月底,提高SQL(一种编程语言)知识,达到中级水平。 OKR:与SMART具有相同的特征要求,此外还需要有更详尽的分解。OKR包含两个部分:目标,即你想要达到的结果;关键成果,即你如何衡量成功。对于每个目标,建议有大约3-5个关键结果,可以用百分比、数值、二元制(完成或没有完成)或货币来衡量。 下面是一个OKR的例子: 目标1:大力提高员工敬业度 关键结果: 1:从季度参与调查中可以看出,员工满意度提高了20% 2:实施20%的额外员工参与活动 3:80%的管理人员能在调研中收到员工的正面反馈
目标2:努力提高员工保留率 关键结果: 1:将主动辞职的员工减少20% 2:对100%的主动离职员工进行离职面谈 3:在绩效评估过程中识别10%的有离职风险的员工
正如你所看到的,OKR提供了更具体的度量,说明什么是成功。为了使我们能够完全完成上述目标,我们必须通过完成所有的三个关键结果来衡量。关键结果由主管和团队成员来决定。记住,关键结果不是任务,它们是所有的任务和努力的最终结果。 在上面OKR例子中,我们可以看到,对于我们需要花多少时间在伟德国际1946客户端上或完成项目顺序上,并没有详细确定。有了OKR,主管和团队成员就明确了要实现什么,而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。 比较OKR和SMART目标,OKR让团队成员可以自主的提出实现目标的方法,赋予其更大的自由和责任。但是,主管也应参与这个集思广益的过程。如果团队成员没有收到关于本季度应实现什么的指导或反馈,OKR流程将失效。 另一个很大的区别是,目标从公司层面一直延伸到个人层面。这个过程,是从CEO和高管团队开始,明确公司的OKR,也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后,每个主管可以问自己,我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR?在公司的不同层级上重复此过程,直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结,可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。 二、HR,应当担负起推动OKR成功实施的责任 当我们CEO和高管团队在追赶OKR潮流时,你作为公司高管的一员,你不应该落后。 HR肩负对组织成员进行新理念、新趋势培训,我们必须要关注OKR。 由于OKR与绩效管理的关系,我们必然要卷入其中。 你可能想知道OKR如何与绩效管理关联? 目前在HR领域,绩效管理淡化评级和强制排名已是一种趋势。公司绩效管理正朝着一个更持续、更敏捷的方向发展,主管和团队成员定期沟通,并实时提供反馈。 随着强制排名的取消,目标设定将发挥更重要的作用,我们将更加重视去讨论期望与目标。在一对一的沟通过程中,主管可以使用OKR作为绩效的基准,讨论计划、困难和改进。 对于HR负责人来说,OKR可以成为绩效管理的一个组成部分。通过定期进行一对一的沟通,明确了目标和期望,讨论进度与困难,共同创造了更多的解决方案和措施,提供实时反馈,使主管和团队成员聚焦在统一目标下。 因此,我们培训的重点不仅仅是如何确定目标和关键结果,而应该很大一部分是专门用于培训主管如何使用OKR作为讨论绩效的框架。 作为HR,OKR会对你产生怎样的影响? 乍一看,OKR似乎对高管团队有更多的好处,即更好地明确每个人的目标和计划,并纠正哪些偏离轨道的目标。但是,OKR更大的作用在人力资源管理领域,它可以提高我们最关注的指标:敬业度和忠诚度。 加强与公司愿景的统一 通过员工调查,德勤发现高绩效团队有一个共同点:团队目标与公司的愿景保持一致。OKR是一个很好的方法,可以将愿景转化为具有明确关键结果的季度目标。团队成员了解重点,并创建有助于组织整体成功的目标。 更高的动机 OKR促进了信息透明,即每个团队成员都可以看到其它成员的OKR以及任何更新和状态评估。当你看到你的CEO和你的团队成员都在为完成工作而忙碌时,它将在整个组织内创造动力。 作为一名团队成员,你也会产生更大的责任感去做好自己的工作。当每个人都开始取得进步时,自下而上的影响肯定会鼓励团队成员一起实现更多的目标。而且,当你更新你的目标时,有什么比在更连续进步的基础上被认可更好呢?因为主管和同事现在都知道你的进步。 更好的协作 随着员工打破地理限制,HR负责人经常面临着“如何确保每个团队成员都参与其中并感觉自己是组织的一部分”的挑战。 OKR允许所有团队成员连接在一起,而不管他们的处于何方。OKR促进协作,因为每个团队成员都要对自己的目标负责,但也要其为组织做出贡献和影响而感到自豪。有了OKR,团队成员还可以看到其他人完成的状况,以便自己思考如何更新自己的OKR。 三、成功实施OKR的HR共同指南 想知道怎么开始?以下是一些你可以参照的指南: 与CEO和高管团队一起创建OKR。这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是,你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。 找到你的支持者。让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始,这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员,不管是哪个部门/团队,他们能够将OKR运用体现到其本质目的上,并可以成为组织其他人的导师。这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中那到反馈,因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR,他们会给你提供你可能看不到的洞察。 超越实施本身的计划。许多组织未能实施OKR,因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说,缺少的是围绕OKR的规划框架。OKR不是一次性的事件,你需要在你的组织中创建一个强大的流程,让人们在这里生活和呼吸OKR。关于设定多少个目标,多久检查一次目标的规则,期望哪些类型的状态更新,如何在本季度结束时关闭目标。这些,都是在你考虑实施所需要计划的。 OKR要帮助主管取得成功。通常,当涉及到推出OKR时,阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时,主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新,这样,他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。当谈到OKR时,许多HR犯了一错误:没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用,这是把它当做一个培训任务去执行。主管们只是被介绍了正确的OKR概念,然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。我们需要的是,花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练,以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中,比如日常业务计划或每周周会。 将OKR发展成公司日常管理机制。确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作,在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR。当团队和团队成员达到他们的目标时,实施庆祝活动。OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事。更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。 HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训,还为团队成员提供学习资源。 最后,祝愿所有HR能成功导入、推广和实施OKR!
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HR梁仔
3楼 HR梁仔 姚老师好,在淡化评级和强制分布后,有什么好的方法运用结果?
2018-05-14 16:52:09 回复 赞(0)
温实初01582
2楼 温实初01582 怎么买这本书
2018-04-18 21:20:17 回复 赞(0)
姚琼课堂姚洁红 @温实初01582:这本书六月中旬会上线的
2018-05-15 09:17:58回复
Helen莫莫
1楼 Helen莫莫 拜读之后感触很多,讲解很细致,尤其是推进过程中的建议,学习啦~~
2018-04-18 12:48:06 回复 赞(0)
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(微信号:496682392)曾先后担任微软大中华培训经理,英特尔渠道销售项目培训师,美国纳斯达克上市公司大中华区人事总..